martes, 24 de julio de 2012

PASOS PREVIOS A LA TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN MUNCIPAL


abril 19, 2010

Autor: Mg. Roberto Claros Cohaila

Sumario
Presentación del tema
¿Por qué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones



1 Presentación del tema:

Debiéndose llevar a cabo el próximo tres de octubre el proceso electoral para elegir a las autoridades de los Gobiernos Locales, el presente momento resulta clave para que las actuales autoridades municipales y sus funcionarios, efectúen una evaluación retrospectiva de los resultados de la gestión, a plasmarse en un INFORME DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL, este informe puede constituir un INSUMO DEL INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS a presentarse el 31 de mayo a la Contraloría General; sin embargo por los tiempos cortos que se manejan y el supuesto que se tenga a mano este articulo después del 31 de mayo, también puede considerarse éste informe – el INFORME DE RENDICIÓN DE CUENTAS - como insumo para preparar el proceso previo a la TRANSFERENCIA DE LA GESTIÓN. De otro lado, en el caso de no tener el IRC, con mayor razón es indispensable recuperar terreno y abocarse a la elaboración de estos informes, ya que esto permitirá de manera oportuna el conocimiento e identificación de los logros y avances, así como los retos pendientes y las dificultades y factores limitantes presentados durante el periodo; e identificar de manera oportuna, la adopción de los correctivos que resultaran necesarios para el cierre del ejercicio presupuestal; así como, la previsión de los procedimientos y estrategias para una adecuada conducción del proceso de transferencia municipal.


2. ¿Por qué es importante iniciar ya la preparación de la transferencia?

Porque todo proceso debe planificarse y en este caso estamos a medos de 100 días útiles de la elecciones municipales y se requiere de una metodología, la exploración de estrategias y el uso de herramientas y técnicas a desarrollarse en los escenarios, previo, durante y posterior a la transferencia municipal, con el propósito que los responsable de las diferentes Unidades Orgánicas de la entidad, aseguren la adecuada conducción del proceso dentro de un clima de armonía y buenas relaciones durante y con posterioridad a su ejecución.
Este proceso previo a la transferencia, comprender dedicar tiempo para elaborar y analizar los siguientes informes:
• Evaluación y Balance de la Gestión Municipal 2007 – 2010, consistente en una evaluación retrospectiva de la gestión en sus aspectos más significativos, su enfoque es no financiero, y permitirá determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

• La Cuenta Municipal, relacionada a la consistencia y razonabilidad de la información financiera y presupuestaria, bajo la normatividad y principios que rigen los Sistemas Administrativos de Contabilidad y de Presupuesto.

• La Memoria de la Gestión, documento en el cual se plasme los resultados de la administración saliente.

• Rendición de Cuentas, documento a elaborarse de manera técnica, ordenada y con un contenido exacto y coordinado para su presentación a la Contraloría General de la República.


2.1. Evaluación de la gestión municipal:

En el siguiente gráfico se puede observar el proceso de preparación de la Evaluación y Cierre de la Gestión Municipal.


Gráfico Nº 01
Incidencia del Informe de Evaluación y Cierre de la Gestión Municipal






La Evaluación tiene importancia por cuanto permitirá determinar entre otros aspectos los siguientes:

• La capacidad de gobierno y/o gerencia, en la conducción de una ciudad y el nivel de aceptación a la gestión, manifestada en una población satisfecha de un alcalde líder con capacidad de representación.

• Evaluación de los avances y logros del antes, durante y después, determinarse cómo estuvo la ciudad al momento de asumirse el cargo y los cambios positivos habidos en cuanto a infraestructura pública, servicios públicos, organización y participación ciudadana, en un entorno saludable y seguro.

• Valoración de las decisiones, en el sentido de que si éstas fueron o no las más adecuadas y oportunas, así como la incidencia de las mismas.

En este momento de análisis, corresponde al Órgano de Gobierno y a los Órganos Administrativos decisorios y de ejecución de las políticas institucionales, responder a las siguientes preguntas claves respecto a los resultados obtenidos durante el periodo de gestión (anual o por todo el tiempo de gestión)

• ¿Qué se hizo?

Se hará una evaluación de la gestión respecto a: (i) si las acciones emprendidas fueron debidamente planificadas y concertadas (ii) la medición del nivel de impacto y aceptación en función de la población objetivo y (iii) si los resultados obtenidos cubrieron las expectativas y necesidades de la población.

• ¿Cómo se hizo?

En esta parte, en relación a: (i) el cumplimento a la normatividad que regula las contrataciones del estado, (ii) se asumieron compromisos y obligaciones de pago de acuerdo a la real disponibilidad de recursos y con un criterio de austeridad y racionalidad de los mismos, (iii) aplicación de la mano de obra y equipamiento disponibles orientados a la reducción de los costos y en los mismos términos de calidad y (iv) la ejecución de las acciones y decisiones acorde a un orden de priorización e importancia

• ¿Qué se dejó de hacer?

Respecto a: (i) la identificación de lo no ejecutado y valoración de su incidencia positiva o negativa en la institución y en la ciudadanía, (ii) variables a las políticas dictadas por el Gobierno Nacional, como puede ser, el encargo de las obras públicas a los núcleos ejecutores evaluación (iii) nivel de participación no siempre justificable ni razonable por parte de los funcionarios municipales. Si la inacción se debió por causales atribuibles a los funcionarios o por factores externos no previsibles, entre ellos, desastres naturales o la reducción de las transferencias del Gobierno Nacional y (iii) como resultado de una inadecuada política de gestión.

• ¿Por qué se dejó de hacer?

Debiéndose determinar: (i) si dicha medida fue planificada y evaluada, por resultar la más adecuada a los intereses institucionales y de la colectividad, (ii) si la inacción respondió a una decisión institucional o atribuible a uno o más funcionarios (iii) por razones imputables al proveedor de bien o prestador del servicio y (iv) por imprevistos ajenos a la organización municipal como pueden ser escasez del bien, desastres naturales u otros.



Para el desarrollo de la evaluación que permita hacer una valoración del desempeño de la gestión municipal saliente, se propone como herramienta el siguiente formato:

Cuadro Nº 01
Formato para la evaluación de la gestión municipal

PRINCIPALES LOGROS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
1. 1.
2. 2.
3. 3.
RETOS PENDIENTES LIMITACIONES
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Es así que los principales logros habrán de relacionarse con los factores claves de éxito, a fin de otorgársele la sostenibilidad y reforzamiento del mismo, y cuya sistematización habrá de aportar a la casuística de experiencias exitosas. En el otro extremo, se identificarán los retos pendientes (lo que se dejó de hacer) y los factores perturbadores de cumplimiento (por qué se dejó de hacer), los cuales señalarán los caminos o experiencias que no deben repetirse. Esta práctica constituye lo que en la teoría de sistemas se conoce como el feedback, como proceso de retroalimentación.

La proximidad de la culminación del periodo de la gestión municipal, motivará al Titular de la entidad a tener un conocimiento previo de cómo se encuentra el interno institucional en sus aspectos más significativos a lograrse mediante la elaboración de un Diagnóstico Institucional, el mismo que a su vez le permitirá lo siguiente:
• Advertir las debilidades o deficiencias más significativas y en función a ello disponer con la anticipación del caso los correctivos necesarios, evitando o disminuyendo el grado de posibles responsabilidades por acción u omisión.

• Encontrarse en mejores condiciones para afrontar una transferencia municipal, ordenada, fluida y sin interrupciones y dentro de un clima de armonía.

• Transmitir ante la ciudadanía la imagen de una administración ordenada y respetuosa de las disposiciones hasta el último día de periodo de gestión; más aun, teniéndose en cuenta la relativa frecuencia de que ex alcaldes vuelven a postular al mismo cargo, lo cual habrá de incidir en opiniones favorables o no, respecto a la culminación de su anterior mandato.

En lo que corresponde al alcalde reelegido, las acciones en referencia le permitirán no solo fortalecer la gestión y robustecer los controles internos, sino también encontrarse en condiciones favorables ante la presentación de su primer informe al Concejo Municipal en su sesión de instalación o dentro de los 10 (diez) días siguientes, sobre la situación de la municipalidad y el acervo documentario y otros de carácter administrativo.

Entre las acciones a aplicarse para la obtención diagnóstico situacional de la municipalidad tenemos los siguientes:

 Levantamiento de actas sobre el estado situacional de los registros que se utilizan en todas las Áreas Administrativas, a fin de determinarse la actualización de los mismos, debiéndose poner especial énfasis a la información financiera y presupuestaria de la entidad.
 Verificación de la implementación de los Instrumentos y Planes de gestión municipal
 Estado situacional de las cuentas por cobrar, con énfasis en el grado de antigüedad.
 Arqueos de fondos y valores.
 Verificación de la oportuna remisión de la información que periódicamente debe reportarse a los Órganos Rectores de los Sistemas Administrativos y otras instituciones fijadas por ley expresa.
 Verificación del cumplimiento en el pago de las aportaciones y retenciones sociales.
 Determinación de las cuentas por pagar, con incidencia a la antigüedad de las deudas que pudiera tener la Municipalidad.
 Verificación del inventario físico de los viene muebles e inmuebles de la entidad.
 Estado de titulación de los predios de propiedad municipal. Información sobre la implementación y actualización del margesí de Bienes.
 Verificación del estado situacional de las obras en ejecución, evaluando si el grado de avance guarda relación con su respectivo cronograma; asimismo comprobar si las obras concluidas han sido debidamente recepcionadas.
 Verificación del estado situacional de los expedientes en trámite, con énfasis a su grado de antigüedad.
 Verificación de acciones adoptadas a fin de conservar y custodiar el acervo documentario de cada área Administrativa y del archivo general.

Los procedimientos en referencia son enunciativos y no excluyentes de otros que se estime aplicarse de acuerdo a las circunstancias y realidad de cada municipalidad.

De acuerdo a los resultados del diagnóstico a plasmarse en un informe a remitirse al Titular de la entidad, se dispondrán las acciones que resulten necesarias para la superación de las deficiencias o debilidades que pudieran determinarse, fijándose un plazo para las correcciones que correspondan; para cuyo efecto, deberá otorgarse a los funcionarios comprendidos en los reparos las facilidades del caso y provisión de bienes y servicios que resulten necesarios, a ser atendidos de acuerdo a las reales capacidades de la entidad.

Si vencido el plazo y pese a haberse atendido los requerimientos de los funcionarios, aún existieran asuntos pendientes de corrección o subsanación, el Titular de la entidad dispondrá la evaluación del grado de responsabilidad que pudiera recaer sobre ellos, a fin de que se apliquen las acciones administrativas que corresponda.

Es de significarse que la Evaluación y el Balance servirán de insumos para la elaboración de la Memoria de la Gestión, disponer los procedimientos para los ajustes en la Cuenta Municipal y para elaborar el Informe final de Rendición de Cuentas.

2.2. La cuenta municipal:

Todas las entidades e instituciones y, en el presente caso las municipalidades, deben registrar sus operaciones financieras mediante medios manuales, magnéticos, o cualquier otro medio autorizado, utilizando para tal efecto las cuentas correspondientes del Plan Contable Gubernamental cuyo uso obligatorio fue aprobado por la Dirección Nacional de Contabilidad Pública mediante Resolución Directoral Nº 001-2009-EF/93.01 del 30.ENE.2009.

A través de la Cuenta Municipal, se podrá medir la utilidad y la solvencia financiera de la entidad; asimismo, proporciona información necesaria para la toma de decisiones que le permitan a la Alta Dirección guiar a la institución dentro de un cauce rentable y solvente, resultando necesario que la información contable a recibirse sea es exacta y confiable. Para tal efecto, habrá de implementarse y/o reforzarse sus controles internos, orientados fundamentalmente a:

• Proteger sus bienes, recursos y patrimonio contra el uso indebido, el fraude y la ineficiencia.
• Asegurar exactitud y confiabilidad a la información financiera y presupuestaria
• Asegurar el estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la entidad contenida en los Planes Institucionales de largo, mediano y corto plazo.
• Evaluar el nivel de rendimiento en las unidades orgánicas conformantes de la entidad.

Cuanto más sólido sea el sistema de control interno, más seguridad tendrá la Alta Dirección en la confiabilidad de los estados financieros y de los registros contables. En tal sentido, se sugiere tenerse en cuenta la Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las Entidades del Estado, aprobada mediante Resolución de Contraloría General Nº 458-2008-CG del 28 de octubre de 2008.


2.3. Memoria de la gestión:

PÍTULO II

MEMORIA DE GESTIÓN MUNICIPAL

“Es un documento integral de información clasificada institucional, que comprende un resumen del balance o evaluación de resultados de la gestión, considerando como referencia los planes institucionales. De igual modo, contiene un resumen de la Cuenta Municipal, de la información financiera y presupuestaria, la manera de interpretación de las notas de los Estados Financieros, la explicación de algunos índices y conclusiones sobre la evaluación presupuestaria; asimismo, la representación gráfica – fotos, estadística de las principales obras y anexos con información complementaria sobre la gestión.

En tal sentido, la Memoria de Gestión constituye un documento técnico de información sistematizada con un contenido claro, conciso y de fácil comprensión, que comprenda el balance y/o evaluación de los resultados de la Gestión respecto a los objetivos y metas institucionales, la Cuenta Municipal y la Información Financiera y Presupuestaria de un determinado periodo, comentados en los Capítulos I y II de la presente publicación. Asimismo, la Memoria es la oportunidad propicia para que la autoridad municipal saliente o reelecta exponga y haga conocer públicamente respecto a los logros más significativos, las acciones emprendidas tendentes al fortalecimiento institucional, las obras ejecutadas y el uso adecuado los bienes y patrimonio institucional de manera racional, eficiente y transparente. La Memoria deberá elaborarse anualmente y al término del periodo de gestión municipal.



2.4. Informe de Rendición de Cuentas a la Contraloría General:

La Ley Nº 27785 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, en su Artículo 22º inciso u) fija cono atribución de la Contraloría General de la República, la de establecer los procedimientos para que los titulares de las entidades rindan cuenta oportuna ante el Órgano Rector, por los fondos o bienes del Estado a su cargo, así como de los resultados de su gestión. En razón a las atribuciones normativas fijadas en los literales s) y t) del citado Artículo, la Contraloría General emitió entre otras, las siguientes disposiciones:
 Normas de Control Interno, en cuyo numeral 3.7 Rendición de Cuentas señala lo siguiente: “La entidad, los titulares, funcionarios y servidores públicos están obligados a rendir cuentas por el uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento misional y de los objetivos institucionales, así como el logro de los resultados esperados, para cuyo efecto el sistema de control interno establecido deberá brindar la información y el apoyo pertinente.” (Ref. Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG del 30-10-2006).

 La Guía Técnica de Probidad Administrativa – “Transferencia de Gestión”, en la que se precisa que al término de un mandato, designación, o cese en el cargo, la autoridad o titular, directivo, funcionario o servidor público, debe dar muestra de su transparencia y vocación para rendir cuenta de su administración, y permitir la continuidad del servicio o actividad, a través de un adecuado proceso de transferencia de gestión. (Ref. Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG del 30.OCT.2006.

 La Directiva Nº 04-2007-CG/GDES “Rendición de Cuenta de los Titulares” aprobada por Resolución de Contraloría Nº 332-2007-CG del 10-10-2008, disposición sobre la cual habrá de centrarse los comentarios del presente numeral.

Al respecto, la Directiva Nº 04-2007-CG/GDES que de manera específica trata sobre la rendición de cuentas ante la Contraloría General, tiene como objeto establecer los procedimientos para que todo Titular de una entidad sujeta al Sistema Nacional de Control, rinda cuentas de manera homogénea y oportuna, a fin de asegurar la transparencia que guía la gestión pública, con relación a la utilización de los bienes y recursos públicos.

Como todo proceso cuya ejecución se efectúa por fases, la rendición de cuentas comprende las siguientes etapas que gráficamente se expone a continuación:

a) Base legal para la rendición de cuentas

La rendición de cuentas ante la Contraloría general se sustenta en las disposiciones siguientes:

• Constitución Política del Perú 1993, artículo 82º.
• Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado
• Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República y sus modificatorias.
• Ley Nº 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
• Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
• Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.
• D.S. Nº 043-2003-PCM, Aprueban el Texto Único Ordenado de la Ley 27806.
• Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG, Normas de Control Interno.
• Resolución de Contraloría Nº 372-2006-CG, Lineamientos preventivos para las entidades del Estado sobre transferencia de gestión y Lineamientos para el control de la transferencia de gestión en las entidades del Estado, de aplicación a las entidades del estado.
• Resolución de Contraloría Nº 373-2006-CG, Guía Técnica de Probidad Administrativa “Transferencia de Gestión”, de aplicación a las municipalidades.
• Resolución de Contraloría Nº 367-2003-CG, Reglamento de Infracciones y Sanciones de la Contraloría General y sus modificatorias.

b) Oportunidad y plazos para la presentación de la rendición de cuentas

Los Informes de Rendición de Cuentas serán remitidos a la Contraloría General de la República en las siguientes oportunidades:

• Informe Anual: hasta el 31 de mayo del año siguiente al de la gestión reportada.
• Informe Final: en un plazo no mayor a treinta (30) días calendario de la fecha de cese en el cargo del Titular. En lo que corresponde al presente periodo de gestión 2007 – 2010, el Informe Final deberá presentarse a más tardar el 31 de enero 2011, por ser el 30 de enero día domingo.
A fin de facilitar la presentación del Informe, existe el aplicativo informático que se encuentra en su página web: (http://www.contraloría.gob.pe/rendicion), así como un manual de uso y una ayuda interactiva para ingresar la información. De otro lado, en la siguiente dirección electrónica www.ayrconsultores.org, podrán visualizar o descargar un caso real.

c) Estructura y contenido del informe de rendición de cuentas

Los Informes Anual y Final están constituidos por la información solicitada en los formatos señalados en los Anexos Nº 1 y 2 de la indicada Directiva; consecuentemente, contendrá información referida a los resultados obtenidos de la evaluación del Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Institucional u otros, los indicadores aplicados para la medición y análisis de rendimiento consignados en los documentos en referencia, y la información complementaria que permita tener una apreciación cabal de la gestión.








Relación de los formatos que comprende el
Informe de Rendición de Cuentas






















3. ¿Es necesario conformar una comisión para tal propósito?

Con el propósito que el día a día de los funcionarios les permita atender no sólo lo urgente, sino también lo importante, es necesario prever la conformación de un equipo de trabajo, que en principio debe estar construida por funcionarios, pero que pude reforzarse con personal de apoyo o profesional con que cuente la propia municipalidad y de ser posible con especialistas contratados específicamente para tal fin. En algunos casos, cuando hay un clima y cultura institucional favorable, donde trabajan en armonía los niveles de gobierno y de administración, el titular pude disponer el apoyo como veedor del equipo a uno o dos Regidores, que faciliten el proceso. En todo caso, esto así como los miembros de la Comisión Especial a designarse, queda a criterio del Alcalde y del Gerente Municipal, quienes optarán de manera nominal quienes la integrarán, sin embargo nuestra propuesta y sólo como referencia es:


CONFORMACIÓN DE LA COMISIÓN Y EL CRONOGRAMA PARA EL PROCESO

Para la ejecución de los procedimientos consignados en el numeral precedente, mediante resolución deberá conformarse una Comisión Especial, a ser integrada por los siguientes funcionarios:
• El Gerente Municipal, quien la presidirá
• El Gerente de Administración, o quien haga sus veces
• El Gerente de Planeamiento y Presupuesto o el Contador
• El Gerente de Desarrollo Urbano.
• El gerente de Servicios Sociales o cargo equivalente

Formalizada la respectiva Comisión, ésta adoptará las acciones siguientes:
a) La elaboración del Plan de Trabajo, el mismo que deberá incluir procedimientos específicos anteriormente mencionados, los responsables de las actividades y el cronograma de cumplimiento.

b) La información obtenida resultante de los procedimientos aplicados será evaluada y sus resultados expuestos en un Taller exploratorio donde se revelarán los resultados respecto a los logros y limitaciones.

En ese mismo Taller, se diseñarán las estrategias y procedimientos técnicos con el propósito de corregir o superar las debilidades administrativas; así como el compromiso de los funcionarios involucrados

c) Finalmente, la Comisión presentará el informe a la Alcaldía conteniendo las conclusiones y recomendaciones de las acciones administrativas que correspondan.

Para el desarrollo de sus actividades, tratándose de una evaluación y balance del término de la gestión, el cronograma propuesto es el siguiente:

Gráfico Nº 05
Cronograma de actividades de la comisión preparatoria del proceso de transferencia:
Nº ACTIVIDADES/ SEMANAS Primer mes Segundo mes
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Resolución designando a Comisión Especial
2 Reuniones de los miembros del Comisión Especial, para delinear estrategias y abordaje de intervención. Elaboración del Plan de Trabajo
3 Presentación y sustentación del Plan de Trabajo a la Gerencia Municipal
4 Levantamiento de información de las Áreas Administrativas y Funcionales consideradas como claves
5 Procesamiento y sistematización de la información recibida. Redacción del Informe conteniendo estrategias y procedimientos
7. Implementación de correctivos y ajustes administrativos

Coordinación

Trabajo de campo

Trabajo de gabinete

Implementación de correctivos






4. CONCLUSIONES:

4.1. Para la elaboración del informe de rendición de cuentas a presentarse al 31 de mayo del presente año, por el ejercicio 2009, se tendrá como insumo la cuenta municipal y la memoria de gestión.

4.2. Debe considerarse que todas las gestiones municipales deben elaborar un Informe de Rendición de Cuentas por el periodo 2007 – 2010, a presentarse a más tardar el 31 de enero del 2011.

4.3. Los informes señalados en la conclusión 4.1, serán constituyen insumo importante para prepara el proceso de transferencia, a las nuevas autoridades e inclusive, según el marco normativo, aunque salga reelecto el Alcalde, éste debe informar al nuevo Concejo Municipal, en el termino de los diez días de asumido el cargo.

4.4. En necesario constituir un equipo de trabajo, con la debida anticipación para que asuma la labor de acopiar información clave que permita analizar, clasificar y sistematizar la información, en torno a los formatos que se utilizan para el Informe de Rendición de Cuentas, lo que constituirá no sólo un insumo para el proceso de transferencia, sino para la adopción de las medidas correctivas en lo que resta de la gestión, así como para digitalizar o fedatear con oportunidad, información relevante para futuras acciones de control que pueden darse aún diez años después de haber concluida la gestión.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN LA GESTIÓN MUNICIPAL


abril 19, 2010

Mg. Roberto Claros


ARISTÓTELES señalaba en su libro LA POLÍTICA que: “SOLO DIOS O LOS BRUTOS NO NECESITAN DE NADA NI DE NADIE, el primero, por SER DIOS y los segundos por no advertir dicha necesidad como algo natural. De otro lado, sorprendentemente, son muchos, en las organizaciones, los que viven RESISTIÉNDOSE ABSURDAMENTE AL CAMBIO, a pesar que NADA HAY TAN CONSTANTE COMO EL CAMBIO MISMO.

En el ámbito municipal o en cualquier organización, el cambio siempre estará presente, lo advierten unos, más que otros, inclusive dependiendo del nivel jerárquico que ocupen en la organización y del nivel de competencias desarrollado individual e institucionalmente. Es así que ocasionalmente, en cada cambio de gobierno municipal, se dan “REESTRUCTURACIONES” donde se crean o fusionan oficinas, se diseñan e implementan nuevos procedimientos, procesos, mecanismos de coordinación interna y otros instrumentos normativos de gestión. Algunas veces, se entra en un proceso acelerado de rotación de trabajadores y hasta oficinas completas sufren cambios significativos. Por lo general, las autoridades y funcionarios no son muy cuidadosos al concebir y comunicar la filosofía del cambio que pretenden desarrollar y menos planear adecuadamente las estrategias del proceso, sobre todo en la parte que afectará a las personas involucradas. Por estas y muchas razones, el cambio no ha logrado siempre mostrar resultados positivos; sino por el contrario ha GENERADO RESISTENCIA, CONFLICTOS y costos innecesarios a corto plazo y lo que es peor, a futuro.

No se pretende concluir precipitadamente sobre el tema y por ende, afirmar que el cambio y sus conflictos inherentes no son administrables. Sin embargo, las autoridades municipales o los funcionarios responsables de la alta dirección que conciben, diseñan o implementan programas de fortalecimiento adecuados para introducir el cambio, y para afrontar los conflictos colaterales, serán los que más sufran por las deficiencias de planeamiento y responsabilidad frente a la organización y todos los involucrados.

Consecuentemente, el cambio no es bueno ni malo, dependiendo: cómo, cuándo, dónde, para quién y quién lo administre, será de provecho o no su aplicación.

José Ingenieros señala en “EL HOMBRE MEDIOCRE”, que “el hombre rutinario evita salir de ella y cruzar espacios nuevos; repiten: que es preferible lo malo conocido a lo bueno por conocer. Las ciencias, el heroísmo, las originalidades, los inventos, la virtud misma les parece instrumento del mal,....” “Su impotencia para asimilar ideas nuevas los constriñe a frecuentar las antiguas.” “La Rutina síntesis de todos los renunciamientos, es el hábito de renunciar a pensar”. Todos los rutinarios son intolerantes, su exigua cultura los condena a serlo. Defienden lo anacrónico y lo absurdo.

De otro lado, el futurólogo Alvin Toffler, autor de los best sellers, El shock del futuro, La tercera ola, El cambio del poder y las guerras del siglo XXI, refiere que la forma en que vivimos, trabajamos, jugamos y pensamos, será sometida a un cambio increíble en el futuro y que El shock del futuro, contempla el proceso del cambio; la forma en que éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: adonde nos están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma y cómo.

EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio planeado ha sido definido como “el diseño premeditado y el, establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin dolor, sin embargo, es necesario hacerlo cuando previamente se han fijado objetivos estratégicos, su aplicación, alcance y magnitud. Si esto queremos desarrollarlo en el ámbito municipal, tendríamos que establecer la justificación técnica que fundamente un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, tomando como referencia legal los alcances del Decreto Legistlativo N° 1026 –publicado en El Peruano el 21.06.08, mediante el cual se establece un régimen especial facultativo para los gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de modernización institucional integral. Sin embargo, las estadísticas nos dice que muy poco se tiene en consideración el marco normativo, más aun cuando salen dispositivos que por falta de reglamentación se quedan en el papel como intensión y no constituyen en la práctica herramientas oportunas para concebir y desarrollar acciones con ese fin. Antes del referido decreto legislativo y a consecuencia de los procesos de transferencia o inicios de una gestión, se han venido justificando la puesta en marcha de programas de cambio planeado; entre otras razones, cuando:

¿Cuándo se justifican los cambios planificados?





























UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

A propósito del nuevo marco normativo, después del inicio de los procesos de descentralización y de modernización del estado, los gobiernos subnacionales tienen como referencia un nuevo modelo de gestión implícito, cuyas variables entre otras son la mayor participación ciudadana, la planificación concertada, el presupuesto participativo, nuevos sistemas como el SIAF y el SNIP, mecanismos de rendición de cuentas, la transparencia, de manera gradual el presupuesto y gestión por resultados, entre otros aspectos que podrían hacer más fácil lograr la eficiencia, eficacia y transparencia, pero que en la práctica no resulta aun fácil mostrar los logros de dichos procesos, entre varias razones, porque no basta los cambios en el marco normativo, sino en explicitar el modelo de gestión gubernamental, la identificación de los proceso y actores clave para el cambio planificado, la norma se queda en la parte estática de organización y estructura, aún le falta explicitar el proceso de articulación con los nuevos procesos, pero lo que es relevante para que haya resistencia al cambio, es plantear una estrategia para hacer viable y sostenible los cambios cuando se trata de lograr el fortalecimiento e integración de las capacidades individuales y colectivas dentro de la organización y su entorno.
Las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios y fuerzas de resistencia al mismo. Para entenderlo, tomaremos el modelo del proceso del cambio de Kurt Lewin.

Los PROGRAMAS DEL CAMBIO PLANEADO tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las entidades municipales. El D.I.M. - Diseño Institucional Municipal (parte estática relacionada con los documentos normativos de gestión) y el DOM – Desarrollo Organización Municipal (parte dinámica, relacionada con los procesos de toma de decisiones, trabajo en equipo, etc) constituyen procesos de cambio planificado, materia de estudio sobre la GERENCIA MUNICIPAL MODERNA en un mundo cambiante.

De otro lado, para vencer la resistencia al cambio, es conveniente primero identificar LAS FUENTES DE RESISTENCIA y que según LEWIN por comodidad las agrupa en tres clases generales:

* La cultura organizacional: las normas, valores, actitudes y creencias etc., pueden compararse con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes, los formales: metas, tecnología, estructura, procedimientos etc. y debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos: las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos y valores.

* Intereses Personales: retribución, condiciones de trabajo, seguridad, poder, prestigio y cierto grado de aprecio son factores restrictivos.

* Percepciones de metas organizacionales y estrategias: la declaración de una misión puede guiar las acciones en ausencia de políticas y procedimientos formales. Sin embargo esta fuerza estabilizadora puede hacer difícil el cambio.



EL PROCESO DEL CAMBIO PLANIFICADO:

Lewin observó dos grandes obstáculos para conseguir un cambio eficaz: PRIMERO, que los individuos no están dispuestos a modificar fácilmente sus actitudes y conductas; y, SEGUNDO, que el cambio suele durar poco tiempo. Para superarlos, elaboró un modelo de tres pasos para el proceso de cambio, luego identifica siete razones para la resistencia al mismo y un modelo para vencerla:

1era. Etapa DESCONGELAR es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o todos los miembros de la organización, la ven y fácilmente, comprenden y aceptan.

2da. Etapa DESIGNAR UN AGENTE DE CAMBIO, un individuo preparado que dirige o guía el proceso, que promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento. Siendo preferible que sea un consultor externo que evidencie experiencia y habilidad especializada.

3era. Etapa RECONGELAR significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la nueva norma vigente.








SIETE RAZONES PARA LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. No se entiende la necesidad del cambio.
2. No se entienden los beneficios del cambio.
3. Perciben el cambio como una amenaza al poder o control.
4. Tienen preocupación por la seguridad de mantener su trabajo.
5. Temen no poder hacerlo.
6. Temen lo desconocido.
7. No piensan que el cambio propuesto es lo mejor para la organización.

IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS POR LOS GESTORES PÚBLICOS


abril 27, 2010

IMPORTANCIA DEL USO DE HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS POR LOS GESTORES PÚBLICOS

Autor: Mag. Roberto Claros Cohaila
Docente de la Universidad ESAN

Sumario

Presentación del tema
¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el talento
La administración del tiempo
Conclusiones



Presentación del tema

Un operario, sea este carpintero o gasfitero, así como un obrero de construcción, requieren de herramientas. De igual modo, un médico cuenta con su maletín e instrumental (herramientas), que junto con sus conocimientos, métodos y protocolos (estrategias) usa para el diagnóstico y extender su recomendación, su receta. En general todo profesional tiene la necesidad de hacer uso de herramientas y estrategias para el desarrollo de su actividad, así tenemos: el planificador hace uso del método FODA, el árbol de problemas; la matriz de conflictos y potencialidades, el método de Ishikawa (la espina de pescado), la batería de preguntas en cascada del ¿Porqué, porqué? y del ¿Cómo cómo?, la matriz del marco lógico ó el tablero de comando ó Balance Score Card, entre otras herramienta o estrategias, las mismas que también pueden ser asumidas como tal, por los propios gestores públicos, independientemente de su rol o competencia, si son del nivel de gobierno o de administración o gestores de los sistemas administrativos o de áreas funcionales, los gestores públicos requieren de herramientas y estrategias que les permitan afrontar con éxito el día a día (gestión operativa), sin dejar de mirar y atender el mediano y largo plazo, con mirada holística y sistémica (gestión estratégica)


Distintos roles y competencias que puede asumir un gestor como:








Por tanto, el reto de un gestor público deberá diseñar, adoptar o adaptar sus propias herramientas y estrategias para las diversas etapas, además de las referidas arriba para el planeamiento, las propias de la gestión y otras relacionadas con la evaluación, monitoreo o control de la gestión según sea el caso. Para la gestión propiamente, se pueden mencionar, la metodología para la toma de decisiones, técnicas de negociación y resolución de conflictos, estrategias de comunicación para el interno – SIG – Sistema de Información Gerencial y para el externo un SIL – Sistema de Información Local, métodos para la administración del tiempo, PNL – Programación Neurolingüística, estrategias para fomentar el trabajo en equipo, indicadores de medición, tableros de comando para la articulación de los planes y matrices para el direccionamiento estratégico, así como el Coaching & Mentoring para la inducción y desarrollo del personal entre otros. Consecuentemente, queda el compromiso de desarrollar en los próximos números de AGUBERNAMENTAL estas y otra herramientas y estrategias que debe diseñar, adoptar o adaptar un gestor público para estar en mejores condiciones para afrontar los nuevos retos y desafíos de una gestión estratégica para el desarrollo institucional y local. A continuación se presentan, de manera preliminar algunas aproximaciones a los temas referidos, extraídos de publicaciones recientes relacionados con la comunicación eficaz y la gestión del potencial humano en las organizaciones.



¿Porqué es importante escuchar a nuestro interlocutor?

En diferentes reuniones el gran problema no está en lo que se diga o no, sino en lo que se escucha o se deja de escuchar. ¿Cuántos problemas se evitarían si las autoridades escucharan a sus vecinos, funcionarios etc., ó estos a sus autoridades?. Lo mismo ocurre en el sector privado, nos cuentan R. G. Nichols, L. A. Stevens, cuando señalan en su libro COMUNICACIÓN EFICAZ, que recientemente, los ejecutivos superiores de una importante empresa fabril de la zona de Chicago recibieron el encargo de investigar el papel que desempeña en su trabajo al escuchar. Más tarde, se celebró un seminario para ejecutivos. He aquí tres comentarios representativos de los que hicieron los participantes:

 “Francamente, nunca había pensado que escuchar fuera un asunto importante por sí mismo. Pero ahora que soy consciente de ello, pienso que tal vez el 80% de mi trabajo depende de cómo escuche a alguien, o de cómo alguien me escuche a mi.”
 “He estado reconsiderando las cosas que salieron mal durante estos dos últimos años y súbitamente caí en la cuenta de que alguien no oyó algo o captó de una manera distorsionada.”
 “Es interesante para mí que hayamos considerado tantas facetas de la comunicación en la empresa, pero que inadvertidamente hayamos pasado por alto la de la escucha. He llegado a la conclusión de que es el eslabón más importante en las comunicaciones de la empresa y, obviamente, también es el más débil.”

Estos comentarios reflejan parte de un despertar que se está produciendo en un buen número de círculos de dirección. La empresa está enlazada por sus sistemas de comunicación. Los hombres de negocios están descubriendo que esta comunicación depende más de la palabra hablada que de la escrita; y la eficacia de la palabra hablada depende no tanto de cómo hablan las personas, sino de cuánto y cómo escuchan.


Cómo pueden mantener un buen debate los equipos de dirección
Los directores de alto nivel saben que el conflicto sobre determinados asuntos es natural e incluso necesario. Los equipos gestores cuyos integrantes ponen en tela de juicio las ideas de unos y otros alcanzan una comprensión más completa de sus opciones, crean una gama más rica de alternativas y toman mejores decisiones.
Pero el reto, familiar para cualquiera que haya formado parte de un equipo gestor, es evitar que el conflicto constructivo por determinados asuntos degenere en un conflicto interpersonal.
A partir de su investigación sobre la interacción y el conflicto, el politiqueo y la rapidez en el proceso de toma de decisiones de los equipos gestores, los autores han elaborado un conjunto de seis tácticas características de los equipos con una excelente actuación.

 Trabajan con más, que no con menos, información.
 Desarrollan alternativas múltiples para enriquecer el debate.
 Comparten metas comúnmente acordadas.
 Se esfuerzan por inyectar humor en el lugar de trabajo.
 Mantienen una equilibrada estructura de poder en la empresa.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso.

Estas tácticas funcionan porque mantienen los conflictos centrados en asuntos concretos; fomentan las relaciones de colaboración, más que las de competencia, entre los miembros del equipo; y crean una sensación de equidad en el proceso de toma de decisiones.

Sin conflictos, los grupos pierden su eficacia. Los directores se aíslan frecuentemente y solo mantienen la armonía de una manera superficial. La alternativa al conflicto normalmente no es el acuerdo, sino más bien la apatía y la falta de compromiso, lo que abre de par en par las puertas a la principal causa de las grandes debacles empresariales: PENSAMIENTO DE GRUPO.

“El reto consiste en animar a los miembros de los equipos gestores, a discutir sin destruir su capacidad de trabajar juntos”



TACTICA ESTRATEGIA
 Basan la discusión en información actual y real
 Desarrollan múltiples alternativas para enriquecer el debate Se centran en asuntos, no en personalidades
 Cooperan en pro de las metas
 Inyectan humor en el proceso de toma de decisiones Estructuran las decisiones como colaboraciones destinadas a lograr la mejor solución posible para la empresa
 Mantienen una estructura de poder equilibrada.
 Resuelven los asuntos sin forzar el consenso Establecen un sentido de justicia e igualdad en el proceso.



LA GUERRA POR EL TALENTO

A diferencia de lo que ocurre mayormente en las corporaciones edilicias, en la empresa privada se viene trabajando mucho en el tema del fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas, en la formación, promoción y retención de cuadros gerenciales. Consecuentemente es clave que los gestores públicos reflexionemos sobre la importancia en optar por políticas y desarrollar estratégicas para el desarrollo de talentos. Para tal fin debemos ver ¿Qué entendemos por talento? En el sentido más general, es la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas, conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su capacidad de aprender y desarrollarse.

Lo mismo que en la antigüedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus talentos humanos prosperan; las que no, tendrán que seguir luchando con más dificultad.


Cinco imperativos sobre las cuales deben actuar las organizaciones para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de éste una ventaja competitiva:

1. Adoptar una mentalidad de talento.
2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados.
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento.
4. Incorporar el desarrollo en la organización.
5. Diferenciar y reafirmar al personal.


La mentalidad de talento es el punto de partida

Para crear un mejor equipo de talento, lo esencial no es crear un mejor departamento de Recursos Humanos, ni brindar mejor entrenamiento, ni celebrar una reunión anual más larga para elaborar el plan de sucesión. Lo esencial es que los líderes y los gerentes en todos los niveles adopten una mentalidad de talento.

La mentalidad de talento es la convicción profunda de que contar con las mejores personas en todos los niveles es la manera de superar a los competidores; es la convicción de que el mejor talento es un factor crítico de ventaja competitiva; es reconocer que el talento es lo que activa todas las demás palancas del desempeño. En efecto, una mentalidad de talento es el catalizador que pone en funcionamiento a todo lo demás.




Manera tradicional de pensar Mentalidad de talento
Vaga idea de que “la gente es nuestro activo más importante” Profunda convicción de que el talento conduce a un mejor desempeño corporativo
RH es la unidad responsable por la gerencia de personal. Todos los gerentes tienen la responsabilidad de fortalecer su equipo de talento.
Una vez al año destinamos dos días a elaborar el plan de sucesión La gerencia del talento es parte central de nuestra conducción de la empresa.
Trabajo con los empleados que he heredado. Tomo medidas audaces para forjar el equipo de talento que necesito.


Muchos líderes no entienden cómo se forman los gerentes. Creen que el entrenamiento es la clave del desarrollo; pero cuando preguntamos a los gerentes en nuestra encuesta qué fue lo que impulsó el desarrollo de su carrera, no fue el entrenamiento sino las experiencias de trabajo. Esto no nos sorprendió. Lo que si sorprende es el alto grado de importancia que concedieron a la tutoría.


Enfoque antiguo de desarrollo. Nuevo enfoque del desarrollo
El desarrollo ocurre espontáneamente. El desarrollo está incorporado en la organización.
Desarrollo significa entrenamiento. Desarrollo significa primordialmente experiencias exigentes, tutoría, retroalimentación y asesoría.
La unidad es dueña del talento; los empleados no pasan de una unidad a otra. La compañía es dueña del talento; los empleados pasan fácilmente por sus diversas dependencias.
Sólo quienes se desempeñan mal necesitan desarrollo. Todos necesitan desarrollo y reciben tutoría.
Unos pocos afortunados encuentran mentores. Se asigna un mentor a toda persona de alto potencial.


A continuación podemos observar un esquema referido a las características y enfoques para orientar el esfuerzo de la gestión, a nivel de los individuos, los equipos de trabajo y la organización, con el propósito de coadyuvar a reforzar los aprendizajes y cambios continuos.



MODELO DE ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
































Cuadro comparativo sobre dos escenarios: Ambiente tradicional y

Ambiente tradicional de Entrenamiento Ambiente de Organización de Aprendizaje
Aprendizaje impulsado por el instructor. Aprendizaje auto dirigido.
Abordaje programado y prescriptivo. Abordaje de autoservicio.
Transmisión basada en clase. Diversos modos de transmisión.
Programas como el principal curso. Competencia como el principal curso.
Presencia como determinante de la capacidad. Demostración de competencia como determinante de la capacidad.
Ofrecida de una sola manera para todos. Apenas objetivos entre la capacidad actual y la capacidad requerida.
Basada en el análisis genérico de necesidades de entrenamiento. Basada en la evaluación individual de la competencia.



IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Stephen R. Covey, en su libro Primero es lo Primero, propone estrategias y herramientas para el manejo del tiempo, de otro lado, Jorge Alberto Spraggon, señala que
un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocio, funcionarios, docentes, amas de casa, estudiantes y a casi todo el mundo, es el de la correcta utilización del tiempo.

De ellos escuchamos frecuentemente: "No tengo tiempo", "Necesitaría 48 horas por día", "Tengo que llevar trabajo a mi casa". Este problema no es exclusivo de nuestra época. En el año 50 Lucio Séneca escribió el diálogo "De la brevedad de la vida", que contiene interesantes observaciones sobre el tiempo, que resultan sorprendentemente actuales: No es que dispongamos de poco tiempo; es que perdemos mucho.

Muchas personas administran mal su tiempo porque no saben qué hacer con él. El tiempo es valor, dinero, recurso. Otros recursos abundan, el tiempo, no. No se puede pedir prestado, no se puede almacenar. El día perdido no se recupera.

En las organizaciones se cuenta con recursos materiales, recursos humanos y tiempo. La utilidad y el valor de los otros recursos dependen de su relación con el tiempo. Los recursos materiales y humanos pueden ser aumentados o reemplazados, pero el tiempo es limitado. Los resultados de las organizaciones dependen de cómo el tiempo total de las mismas es estructurado.

Henry Ford dijo que el hombre ocupado tiene tiempo para todo. Su secreto está en el adecuado manejo del tiempo. Cuando alguien dice que no tiene tiempo, en realidad está significando que no es capaz de administrar adecuadamente su tiempo.

Normalmente las personas y las organizaciones confeccionan presupuestos con el dinero. En realidad, tanto o más que el dinero, el tiempo debe ser presupuestado. Administrar el tiempo no significa convertirse en un esclavo de la planificación. No se trata de vivir como un robot. Consiste en poner más pensamiento en todo lo que hacemos, en pensar creativamente cómo podemos aprovechar mejor las 24 horas diarias de que disponemos, en pasar de un manejo argumental del tiempo, a un manejo racional.

En su libro "Como vivir con 24 horas diarias", Arnold Benett dice:

"El suministro de tiempo es un milagro diario. Nos despertamos por la mañana y he aquí que nuestra bolsa se llena mágicamente con 24 horas de la inmaterial urdimbre del universo de nuestra vida. La más preciosa de nuestras posesiones. Nadie puede arrebatárnoslo. Está a prueba de todo robo. Y nadie percibe ni más ni menos que los otros. En el reino del tiempo no hay aristocracia alguna del dinero ni de la inteligencia.

Stephen R. Covey, en su libro los 07 habitos de la gente altamente efectiva, señala “primero es lo primero” como un hábito importante para la efectividad de las personas y luego presenta un libro con dicho título que debemos formularnos varias preguntas antes de delegar tales como:
• ¿Qué asunto no necesita hacerse?
• ¿Qué asunto puede ser ejecutado por otra persona?
• ¿Qué hago yo que desperdicia el tiempo de los demás?

De otro lado plantea dos pautas para delegar y así tener más tiempo para gerenciar otros asuntos:
• MANEJE SOLO LO DE CARÁCTER ÚNICO; DELEGUE LO RUTINARIO
• MANEJE las actividades en las cuales goza de la mayor ventaja diferencial, teniendo en cuenta su disponibilidad de tiempo y su capacidad de acción; delegue las actividades en las cuales se encuentra en mayor desventaja

Previamente, Stephen R. Covey, plantea identificar las esferas o dimensiones personales en lo espiritual, mental, en lo físico y social y desde esta perspectiva identificar nuestro fuego interior y desde ahí tomar nuestras decisiones para optar por lo urgente y lo importante y sus combinaciones, como se observa el cuadro siguiente, donde se puede observar escenarios donde un gestor que se mueve en el cuadrante I, está manejando crisis y problemas acuciantes, mientras que el que se maneja en el cuadrante dos, utiliza la preparación, prevención para el desarrollo de sus actividades y donde si dejar de atender lo importante, no se maneja en crisis ni atendiendo los problemas acuciantes.




De otro lado, cerramos este artículo presentando una síntesis de lo que plantea, Jorge Alberto Spraggon, sobre el tema:

PRINCIPIOS GENERALES

COSTO Y VALOR DEL TIEMPO

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados.
Para saber cuánto cuesta a una empresa cada hora de un empleado, al último sueldo pagado, se agregan las cargas sociales y se divide el total por 176
(Ocho horas diarias por 22 días laborables dan 176 horas útiles mensuales).


De todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo. La pérdida más importante está determinada por el valor dilapidado, el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de ser delegadas.

El Ingeniero Jorge Tersoglio ha analizado el tiempo perdido en nuestro país. Afirma que los argentinos desperdician tiempo en forma tal que su valor puede estimarse en 2700 millones de dólares al año.

CONCENTRACIÓN

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es lo mismo que trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios y luego "meterse" en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces.

En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.



PRIORIDADES

Toda persona ocupada generalmente tiene más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día.
Si no hay tiempo para todo, ¿qué hacer primero?
Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante.
Esto parece claro, pero no es tan fácil responder a la siguiente pregunta:
¿Qué es lo más importante?

Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa de respuestas que resuelva todos los casos. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar qué es lo más importante:

a) Las acciones que acercan a los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.

b) Es más importante ocuparse de nuevas oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte al futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.

Wilfredo Pareto fue un estudioso italiano, fallecido en 1923, que enseñó gran parte de su vida en la Universidad de Lausana. Pareto afirmó que "en un conjunto dado de elementos finitos, solamente un quinto es relevante y representativo del conjunto, mientras que los cuatro quintos restantes, no lo son".

Basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Juran formuló la llamada "ley de los pocos vitales y los muchos triviales" o "ley del 20 y el 80", cuya aplicación a la realidad nos muestra que el 20% de los vendedores de una empresa logra el 80% de las ventas, que el 20% de los empleados provoca el 80% del ausentismo, que el 20% de los clientes genera el 80% de los reclamos, que el 20% de los alumnos causa el 80% de los problemas, que el 20% de los bancos tiene el 80% de los depósitos, que el 20% de mis problemas insume el 80% de mi tiempo, preocupaciones, dinero, esfuerzos, angustias.

En materia de manejo del tiempo y fijación de prioridades podemos tener en cuenta que el 20% de lo que hacemos en el día, produce el 80% de nuestros resultados en las diferentes áreas: personal y laboral.

Aplicando esta ley podemos incrementar nuestra productividad personal si nos concentramos prioritariamente en aquellas personas, situaciones y acciones que con menor esfuerzo producen los mayores resultados. Concentrándonos en el 20% que produce el 80% de los problemas, con un menor esfuerzo eliminamos un gran efecto negativo.

Concentrándonos en el 20% que produce los mayores resultados, con un menor esfuerzo aumentamos notablemente nuestra efectividad.

MEDIDAS CONCRETAS

1 - DEFINICION DE OBJETIVOS
2 - PLAN DE ACTIVIDADES DIARIAS
3 – DELEGACIÓN
4 – DECISIONES
5 - REUNIONES
6 - TIEMPO DE LECTURA
7 - LISTAS DE CONTROL
8 - TIEMPO DE ESPERA

IDEAS COMPLEMENTARIAS

Veamos algunas ideas complementarias de las medidas concretas propuestas para lograr un mejor aprovechamiento del tiempo:

1 - Capacítese y capacite a su personal.
2 - Ponga límites adecuados a los demás y aprenda a decir "no".
3 - Sea puntual y exija puntualidad.
4 - Concéntrese en objetivos y resultados más que en actividades y
procedimientos.
5 - Vea cada hoja de papel una sola vez.
6 - Utilice gráficos. Visualice las ideas.
7 - Escriba cartas y memorandums más breves.
8 - Acomode su área de trabajo.
9 - Adopte medidas para filtrar la papelería, los llamados telefónicos
y los visitantes.
10 - Acostúmbrese a hacer las cosas "ya".
11 - Use agenda y acostúmbrese a anotar en ella todo: objetivos, cosas para
hacer, proyectos, ideas, síntesis de reuniones, etc.
12 - Aproveche los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos,
conferencias, reuniones de trabajo y otras situaciones similares.
13 - Evite realizar actividades de baja productividad.
14 - Hágase frecuentemente la pregunta propuesta por Alan Lakein: " ¿Cuál es
el mejor uso de mi tiempo ahora?"

CONCLUSIONES:

Los gestores públicos necesitan de herramientas y estrategias para hacer más eficaz su gestión, dentro de ellas relacionadas con las comunicaciones, el trabajo en equipo y gestión del talento, así como para la toma de decisiones y la administración del tiempo.

Alan Lakein dijo que el tiempo es vida y que controlar el tiempo es controlar la vida. El que es dueño de su tiempo, es dueño de su vida. Si después de leer lo anterior, piensa que debe efectuar algunos cambios en su organización personal y laboral tendientes a un mejor aprovechamiento del tiempo, no crea que una rutina de años puede cambiarse en un día.

Lo importante es sentir la necesidad del cambio. Alguien dijo: "Hoy es el primer día del resto de mi vida".

Si usted quiere que el resto de su vida sea más interesante y productivo, debe comenzar "ya". Hoy mismo fije sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Adopte otras medidas concretas para optimizar el uso de su tiempo.

Si logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto comprobara el progreso.
Si usted tiene bajo su responsabilidad la dirección de otras personas, recuerde que educar a la gente en los nuevos métodos y hábitos de trabajo, requiere paciencia. Pero con el tiempo, ese esfuerzo se verá premiado con resultados multiplicados a través de la acción de sus colaboradores.

Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a su gente sobre las nuevas ideas.

No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para su equipo. El resultado será trabajar con menor presión y con mayor productividad y satisfacción laboral.