abril 19, 2010
Mg. Roberto Claros
ARISTÓTELES señalaba en su libro LA POLÍTICA que: “SOLO DIOS O LOS BRUTOS NO NECESITAN DE NADA NI DE NADIE, el primero, por SER DIOS y los segundos por no advertir dicha necesidad como algo natural. De otro lado, sorprendentemente, son muchos, en las organizaciones, los que viven RESISTIÉNDOSE ABSURDAMENTE AL CAMBIO, a pesar que NADA HAY TAN CONSTANTE COMO EL CAMBIO MISMO.
En el ámbito municipal o en cualquier organización, el cambio siempre estará presente, lo advierten unos, más que otros, inclusive dependiendo del nivel jerárquico que ocupen en la organización y del nivel de competencias desarrollado individual e institucionalmente. Es así que ocasionalmente, en cada cambio de gobierno municipal, se dan “REESTRUCTURACIONES” donde se crean o fusionan oficinas, se diseñan e implementan nuevos procedimientos, procesos, mecanismos de coordinación interna y otros instrumentos normativos de gestión. Algunas veces, se entra en un proceso acelerado de rotación de trabajadores y hasta oficinas completas sufren cambios significativos. Por lo general, las autoridades y funcionarios no son muy cuidadosos al concebir y comunicar la filosofía del cambio que pretenden desarrollar y menos planear adecuadamente las estrategias del proceso, sobre todo en la parte que afectará a las personas involucradas. Por estas y muchas razones, el cambio no ha logrado siempre mostrar resultados positivos; sino por el contrario ha GENERADO RESISTENCIA, CONFLICTOS y costos innecesarios a corto plazo y lo que es peor, a futuro.
No se pretende concluir precipitadamente sobre el tema y por ende, afirmar que el cambio y sus conflictos inherentes no son administrables. Sin embargo, las autoridades municipales o los funcionarios responsables de la alta dirección que conciben, diseñan o implementan programas de fortalecimiento adecuados para introducir el cambio, y para afrontar los conflictos colaterales, serán los que más sufran por las deficiencias de planeamiento y responsabilidad frente a la organización y todos los involucrados.
Consecuentemente, el cambio no es bueno ni malo, dependiendo: cómo, cuándo, dónde, para quién y quién lo administre, será de provecho o no su aplicación.
José Ingenieros señala en “EL HOMBRE MEDIOCRE”, que “el hombre rutinario evita salir de ella y cruzar espacios nuevos; repiten: que es preferible lo malo conocido a lo bueno por conocer. Las ciencias, el heroísmo, las originalidades, los inventos, la virtud misma les parece instrumento del mal,....” “Su impotencia para asimilar ideas nuevas los constriñe a frecuentar las antiguas.” “La Rutina síntesis de todos los renunciamientos, es el hábito de renunciar a pensar”. Todos los rutinarios son intolerantes, su exigua cultura los condena a serlo. Defienden lo anacrónico y lo absurdo.
De otro lado, el futurólogo Alvin Toffler, autor de los best sellers, El shock del futuro, La tercera ola, El cambio del poder y las guerras del siglo XXI, refiere que la forma en que vivimos, trabajamos, jugamos y pensamos, será sometida a un cambio increíble en el futuro y que El shock del futuro, contempla el proceso del cambio; la forma en que éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: adonde nos están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma y cómo.
EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio planeado ha sido definido como “el diseño premeditado y el, establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin dolor, sin embargo, es necesario hacerlo cuando previamente se han fijado objetivos estratégicos, su aplicación, alcance y magnitud. Si esto queremos desarrollarlo en el ámbito municipal, tendríamos que establecer la justificación técnica que fundamente un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, tomando como referencia legal los alcances del Decreto Legistlativo N° 1026 –publicado en El Peruano el 21.06.08, mediante el cual se establece un régimen especial facultativo para los gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de modernización institucional integral. Sin embargo, las estadísticas nos dice que muy poco se tiene en consideración el marco normativo, más aun cuando salen dispositivos que por falta de reglamentación se quedan en el papel como intensión y no constituyen en la práctica herramientas oportunas para concebir y desarrollar acciones con ese fin. Antes del referido decreto legislativo y a consecuencia de los procesos de transferencia o inicios de una gestión, se han venido justificando la puesta en marcha de programas de cambio planeado; entre otras razones, cuando:
¿Cuándo se justifican los cambios planificados?
UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
A propósito del nuevo marco normativo, después del inicio de los procesos de descentralización y de modernización del estado, los gobiernos subnacionales tienen como referencia un nuevo modelo de gestión implícito, cuyas variables entre otras son la mayor participación ciudadana, la planificación concertada, el presupuesto participativo, nuevos sistemas como el SIAF y el SNIP, mecanismos de rendición de cuentas, la transparencia, de manera gradual el presupuesto y gestión por resultados, entre otros aspectos que podrían hacer más fácil lograr la eficiencia, eficacia y transparencia, pero que en la práctica no resulta aun fácil mostrar los logros de dichos procesos, entre varias razones, porque no basta los cambios en el marco normativo, sino en explicitar el modelo de gestión gubernamental, la identificación de los proceso y actores clave para el cambio planificado, la norma se queda en la parte estática de organización y estructura, aún le falta explicitar el proceso de articulación con los nuevos procesos, pero lo que es relevante para que haya resistencia al cambio, es plantear una estrategia para hacer viable y sostenible los cambios cuando se trata de lograr el fortalecimiento e integración de las capacidades individuales y colectivas dentro de la organización y su entorno.
Las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios y fuerzas de resistencia al mismo. Para entenderlo, tomaremos el modelo del proceso del cambio de Kurt Lewin.
Los PROGRAMAS DEL CAMBIO PLANEADO tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las entidades municipales. El D.I.M. - Diseño Institucional Municipal (parte estática relacionada con los documentos normativos de gestión) y el DOM – Desarrollo Organización Municipal (parte dinámica, relacionada con los procesos de toma de decisiones, trabajo en equipo, etc) constituyen procesos de cambio planificado, materia de estudio sobre la GERENCIA MUNICIPAL MODERNA en un mundo cambiante.
De otro lado, para vencer la resistencia al cambio, es conveniente primero identificar LAS FUENTES DE RESISTENCIA y que según LEWIN por comodidad las agrupa en tres clases generales:
* La cultura organizacional: las normas, valores, actitudes y creencias etc., pueden compararse con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes, los formales: metas, tecnología, estructura, procedimientos etc. y debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos: las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos y valores.
* Intereses Personales: retribución, condiciones de trabajo, seguridad, poder, prestigio y cierto grado de aprecio son factores restrictivos.
* Percepciones de metas organizacionales y estrategias: la declaración de una misión puede guiar las acciones en ausencia de políticas y procedimientos formales. Sin embargo esta fuerza estabilizadora puede hacer difícil el cambio.
EL PROCESO DEL CAMBIO PLANIFICADO:
Lewin observó dos grandes obstáculos para conseguir un cambio eficaz: PRIMERO, que los individuos no están dispuestos a modificar fácilmente sus actitudes y conductas; y, SEGUNDO, que el cambio suele durar poco tiempo. Para superarlos, elaboró un modelo de tres pasos para el proceso de cambio, luego identifica siete razones para la resistencia al mismo y un modelo para vencerla:
1era. Etapa DESCONGELAR es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o todos los miembros de la organización, la ven y fácilmente, comprenden y aceptan.
2da. Etapa DESIGNAR UN AGENTE DE CAMBIO, un individuo preparado que dirige o guía el proceso, que promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento. Siendo preferible que sea un consultor externo que evidencie experiencia y habilidad especializada.
3era. Etapa RECONGELAR significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la nueva norma vigente.
SIETE RAZONES PARA LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. No se entiende la necesidad del cambio.
2. No se entienden los beneficios del cambio.
3. Perciben el cambio como una amenaza al poder o control.
4. Tienen preocupación por la seguridad de mantener su trabajo.
5. Temen no poder hacerlo.
6. Temen lo desconocido.
7. No piensan que el cambio propuesto es lo mejor para la organización.
ARISTÓTELES señalaba en su libro LA POLÍTICA que: “SOLO DIOS O LOS BRUTOS NO NECESITAN DE NADA NI DE NADIE, el primero, por SER DIOS y los segundos por no advertir dicha necesidad como algo natural. De otro lado, sorprendentemente, son muchos, en las organizaciones, los que viven RESISTIÉNDOSE ABSURDAMENTE AL CAMBIO, a pesar que NADA HAY TAN CONSTANTE COMO EL CAMBIO MISMO.
En el ámbito municipal o en cualquier organización, el cambio siempre estará presente, lo advierten unos, más que otros, inclusive dependiendo del nivel jerárquico que ocupen en la organización y del nivel de competencias desarrollado individual e institucionalmente. Es así que ocasionalmente, en cada cambio de gobierno municipal, se dan “REESTRUCTURACIONES” donde se crean o fusionan oficinas, se diseñan e implementan nuevos procedimientos, procesos, mecanismos de coordinación interna y otros instrumentos normativos de gestión. Algunas veces, se entra en un proceso acelerado de rotación de trabajadores y hasta oficinas completas sufren cambios significativos. Por lo general, las autoridades y funcionarios no son muy cuidadosos al concebir y comunicar la filosofía del cambio que pretenden desarrollar y menos planear adecuadamente las estrategias del proceso, sobre todo en la parte que afectará a las personas involucradas. Por estas y muchas razones, el cambio no ha logrado siempre mostrar resultados positivos; sino por el contrario ha GENERADO RESISTENCIA, CONFLICTOS y costos innecesarios a corto plazo y lo que es peor, a futuro.
No se pretende concluir precipitadamente sobre el tema y por ende, afirmar que el cambio y sus conflictos inherentes no son administrables. Sin embargo, las autoridades municipales o los funcionarios responsables de la alta dirección que conciben, diseñan o implementan programas de fortalecimiento adecuados para introducir el cambio, y para afrontar los conflictos colaterales, serán los que más sufran por las deficiencias de planeamiento y responsabilidad frente a la organización y todos los involucrados.
Consecuentemente, el cambio no es bueno ni malo, dependiendo: cómo, cuándo, dónde, para quién y quién lo administre, será de provecho o no su aplicación.
José Ingenieros señala en “EL HOMBRE MEDIOCRE”, que “el hombre rutinario evita salir de ella y cruzar espacios nuevos; repiten: que es preferible lo malo conocido a lo bueno por conocer. Las ciencias, el heroísmo, las originalidades, los inventos, la virtud misma les parece instrumento del mal,....” “Su impotencia para asimilar ideas nuevas los constriñe a frecuentar las antiguas.” “La Rutina síntesis de todos los renunciamientos, es el hábito de renunciar a pensar”. Todos los rutinarios son intolerantes, su exigua cultura los condena a serlo. Defienden lo anacrónico y lo absurdo.
De otro lado, el futurólogo Alvin Toffler, autor de los best sellers, El shock del futuro, La tercera ola, El cambio del poder y las guerras del siglo XXI, refiere que la forma en que vivimos, trabajamos, jugamos y pensamos, será sometida a un cambio increíble en el futuro y que El shock del futuro, contempla el proceso del cambio; la forma en que éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: adonde nos están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma y cómo.
EL MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio planeado ha sido definido como “el diseño premeditado y el, establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Un cambio planeado no es sencillo, barato o sin dolor, sin embargo, es necesario hacerlo cuando previamente se han fijado objetivos estratégicos, su aplicación, alcance y magnitud. Si esto queremos desarrollarlo en el ámbito municipal, tendríamos que establecer la justificación técnica que fundamente un PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, tomando como referencia legal los alcances del Decreto Legistlativo N° 1026 –publicado en El Peruano el 21.06.08, mediante el cual se establece un régimen especial facultativo para los gobiernos regionales y locales que deseen implementar procesos de modernización institucional integral. Sin embargo, las estadísticas nos dice que muy poco se tiene en consideración el marco normativo, más aun cuando salen dispositivos que por falta de reglamentación se quedan en el papel como intensión y no constituyen en la práctica herramientas oportunas para concebir y desarrollar acciones con ese fin. Antes del referido decreto legislativo y a consecuencia de los procesos de transferencia o inicios de una gestión, se han venido justificando la puesta en marcha de programas de cambio planeado; entre otras razones, cuando:
¿Cuándo se justifican los cambios planificados?
UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
A propósito del nuevo marco normativo, después del inicio de los procesos de descentralización y de modernización del estado, los gobiernos subnacionales tienen como referencia un nuevo modelo de gestión implícito, cuyas variables entre otras son la mayor participación ciudadana, la planificación concertada, el presupuesto participativo, nuevos sistemas como el SIAF y el SNIP, mecanismos de rendición de cuentas, la transparencia, de manera gradual el presupuesto y gestión por resultados, entre otros aspectos que podrían hacer más fácil lograr la eficiencia, eficacia y transparencia, pero que en la práctica no resulta aun fácil mostrar los logros de dichos procesos, entre varias razones, porque no basta los cambios en el marco normativo, sino en explicitar el modelo de gestión gubernamental, la identificación de los proceso y actores clave para el cambio planificado, la norma se queda en la parte estática de organización y estructura, aún le falta explicitar el proceso de articulación con los nuevos procesos, pero lo que es relevante para que haya resistencia al cambio, es plantear una estrategia para hacer viable y sostenible los cambios cuando se trata de lograr el fortalecimiento e integración de las capacidades individuales y colectivas dentro de la organización y su entorno.
Las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios y fuerzas de resistencia al mismo. Para entenderlo, tomaremos el modelo del proceso del cambio de Kurt Lewin.
Los PROGRAMAS DEL CAMBIO PLANEADO tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las entidades municipales. El D.I.M. - Diseño Institucional Municipal (parte estática relacionada con los documentos normativos de gestión) y el DOM – Desarrollo Organización Municipal (parte dinámica, relacionada con los procesos de toma de decisiones, trabajo en equipo, etc) constituyen procesos de cambio planificado, materia de estudio sobre la GERENCIA MUNICIPAL MODERNA en un mundo cambiante.
De otro lado, para vencer la resistencia al cambio, es conveniente primero identificar LAS FUENTES DE RESISTENCIA y que según LEWIN por comodidad las agrupa en tres clases generales:
* La cultura organizacional: las normas, valores, actitudes y creencias etc., pueden compararse con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes, los formales: metas, tecnología, estructura, procedimientos etc. y debajo de la superficie se ubican los aspectos cubiertos u ocultos: las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos y valores.
* Intereses Personales: retribución, condiciones de trabajo, seguridad, poder, prestigio y cierto grado de aprecio son factores restrictivos.
* Percepciones de metas organizacionales y estrategias: la declaración de una misión puede guiar las acciones en ausencia de políticas y procedimientos formales. Sin embargo esta fuerza estabilizadora puede hacer difícil el cambio.
EL PROCESO DEL CAMBIO PLANIFICADO:
Lewin observó dos grandes obstáculos para conseguir un cambio eficaz: PRIMERO, que los individuos no están dispuestos a modificar fácilmente sus actitudes y conductas; y, SEGUNDO, que el cambio suele durar poco tiempo. Para superarlos, elaboró un modelo de tres pasos para el proceso de cambio, luego identifica siete razones para la resistencia al mismo y un modelo para vencerla:
1era. Etapa DESCONGELAR es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o todos los miembros de la organización, la ven y fácilmente, comprenden y aceptan.
2da. Etapa DESIGNAR UN AGENTE DE CAMBIO, un individuo preparado que dirige o guía el proceso, que promueva nuevos valores, actitudes y comportamiento. Siendo preferible que sea un consultor externo que evidencie experiencia y habilidad especializada.
3era. Etapa RECONGELAR significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la nueva norma vigente.
SIETE RAZONES PARA LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. No se entiende la necesidad del cambio.
2. No se entienden los beneficios del cambio.
3. Perciben el cambio como una amenaza al poder o control.
4. Tienen preocupación por la seguridad de mantener su trabajo.
5. Temen no poder hacerlo.
6. Temen lo desconocido.
7. No piensan que el cambio propuesto es lo mejor para la organización.
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