MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE MADUREZ
INSTITUCIONAL Y LA GESTIÓN DE CALIDAD EN
LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES
Autor: Mag. Roberto Claros
Cohaila[1]
Sumario:
1. Justificación del tema
2. Marco conceptual y normativo de la
calidad en la gestión pública
3. Retos y desafíos para incorporar el
tema en la gestión subnacional
4. Reflexiones desde la práctica a manera
de conclusiones
1. Presentación
Si las autoridades, de las nuevas gestiones locales y regionales, decidieran dar un golpe de timón
organizacional, para dejar de hacer más de lo mismo y procurar hacer más con menos; deberían revisar la prioridad de los temas de
agenda e incorporar acciones estratégicas; entre ellas el de medir el grado de
madurez institucional y la gestión de calidad de los servicios públicos; lo
cual está considerado dentro del enfoque de la Gestión para Resultados en
Desarrollo.
Sin embargo, estando ya a poco de seis meses de iniciada la gestión de
los gobiernos subnacionales, es común observar incertidumbre en la toma de
decisiones, ver con frecuencia un nivel de descoordinación entre el nivel
político y técnico, entre las áreas responsables de los sistemas
administrativos y de las áreas funcionales u órganos de línea; además de sentir
la necesidad de hacer ajustes en
la conformación de los equipos y estrategias, para ir no solo a mayor
velocidad, sino también con la
certidumbre de estar en el camino correcto.
En tal razón, en este artículo, se pretende abordar los métodos y
herramientas para incorporar la calidad
en la agenda del gestor y de la gestión sub nacional.
2. Marco conceptual y normativo de
la calidad en la gestión pública
Ente los retos
para hacer realidad un proceso de
modernización de la gestión pública, se requiere explicitar no solo el marco
conceptual, de la calidad en la gestión
pública, sino también, darle un marco normativo claro, coherente y que
comprenda, entre otros aspectos, el modelo, métodos, herramientas y
procedimientos para su implementación; pero además una fuente de
financiamiento. Asimismo dotarse al órgano rector de los recursos para que realice el acompañamiento, seguimiento y
evaluación permanente del proceso. Lo cual, es evidente que no ocurre esto en
nuestro país; si observamos que existiendo la SGP – Secretaría de Gestión
Pública, encargada de orientar la PNMGP – Política Nacional de Modernización de
la Gestión Pública, es el MEF, quien
teniendo los recursos asume el liderazgo, en cuanto a modernización y también
en planeamiento
LOS CONCEPTOS DE
CALIDAD Y DE MODERNIZACIÓN[2]
“La Calidad para la Administración Pública es la capacidad de una
entidad pública para prestar servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas de los ciudadanos, al menor coste posible. La Modernización para la Administración Pública es la capacidad de
una entidad pública para emplear las nuevas tecnologías de la información y de
la comunicación, para hacer más accesibles y rápidos sus servicios a los
ciudadanos.
Por tanto, la calidad
es una línea de gestión, y la modernización es una línea instrumental, que
sirve de apoyo a la línea de gestión”.
De otro lado, en
cuanta a la Administración local se señala, que en la experiencia de España;
“Desde que en 1999 la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP)
publicara un documento con el título de “Consideraciones sobre la calidad en la
Administración Local”, un gran número de entidades locales están poniendo en
marcha experiencias en este sentido. Son dignas de mención las realizadas por
ayuntamientos como el de Barcelona, Esplugues de Llobregat, Alcobendas, Calvià,
Logroño, Irún y un largo etcétera. En ellos se destaca la implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad, la publicación de Cartas de Servicios, así como
las evaluaciones con diversos modelos”.
Finalmente refieren:
“Las aplicaciones de calidad y de modernización que está poniendo en marcha la
Administración Española son diversas. Pueden considerarse aplicaciones
sencillas de calidad la simplificación de procedimientos, la incorporación del
sistema de Ventanilla Única, la implantación de procedimientos de recogida de
las Quejas y Sugerencias ciudadanas, la aplicación de la metodología de gestión
de procesos.
Pueden considerarse
aplicaciones complejas de calidad la implantación de grupos de mejora entre los
empleados, la aplicación de procedimientos para encuestar a los ciudadanos, la
implantación de sistemas de participación ciudadana, la implantación de modelos
de gestión de la calidad (ISO, EFQM, CAF, ...), o Cartas de
Servicios/Compromisos, la implantación de modelos de gestión medioambiental
(ISO 14001, Agenda Local 21, EMAS), y la implantación de modelos de Gestión
Integrada (calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales).
Las aplicaciones de
modernización son todas complejas por el coste económico que conllevan:
Instalación de ordenadores, Servidores, Redes corporativas, Centros de
llamadas, Teléfonos unificados de emergencias, Sistemas integrados de
seguimiento y gestión de expedientes, y Administración electrónica”.
Teorías de Calidad[3]
a) ¿Por qué es importante la calidad?
Durante la primera
mitad del siglo pasado, las organizaciones en su afán de producir más para
satisfacer la creciente demanda post revolución industrial, tuvieron como
imperativo estratégico la búsqueda de la eficiencia. Hacia la mitad del siglo,
cuando la demanda dejó de ser un dato, surge el imperativo de la calidad,
liderado por las empresas japonesas, como una respuesta para superar los
problemas a los que se enfrentaban las organizaciones en general. Hacia fines
de siglo se mantiene la calidad como imperativo estratégico, junto con la
flexibilidad y la eco-sustentabilidad. La calidad ha ido difundiéndose cada vez
más como el modo o certeza de estar haciendo las cosas bien así como la
voluntad de hacer las cosas cada día mejor.
En la actualidad, la
calidad ha sido incorporada paulatinamente, y en diversos grados, por las
empresas privadas en todo el mundo, de la misma forma las organizaciones
públicas también vienen implementando el imperativo de la calidad como el
objetivo de mejorar la gestión de los servicios públicos.
b) Gestión de la Calidad
Las organizaciones
desarrollan la gestión de la calidad incorporándolo a los procesos de
planificación, organización, dirección y control. La gestión de la calidad se
puede definir como “el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta
los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a
su mejora permanente”[4].
De esta manera las empresas logran alinear los productos y servicios a las
necesidades de los clientes y a los objetivos de la empresa.
c) ISO 9000 y su
familia4
Las normas ISO 9000
son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la
calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una aceptación
global como plataforma para el establecimiento de sistemas de gestión de la
calidad. Se basan en la premisa de que ciertas características genéricas de las
prácticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad
bien diseñado, bien implantado y administrado con cuidado ofrece la confianza
de que los resultados van a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes
Cuadro 1: Criterios
considerados en los principales modelos de gestión
Modelo de
Excelencia EFQM (Europeo) |
Modelo del SGC
ISO 9001 (estándar) e ISO 9004 (excelencia) |
Modelo de
Excelencia Baldrige |
Modelo Deming
|
Liderazgo
|
Sistema
|
Liderazgo
|
Liderazgo visionario
|
Personas
|
Responsabilidad de
la Dirección
|
Planeamiento Estratégico
|
Cooperación interna y externa
|
Política y Estrategia
|
Gestión de recursos
|
Enfoque en el cliente y mercado
|
Aprendizaje
|
Alianzas y Recursos
|
Realización del producto
|
Medición,
análisis y gestión del conocimiento
|
Gestión de procesos
|
Procesos
|
Medición,
análisis y mejora
|
Orientación a las personas
|
Mejora continua
|
Resultados en los clientes
|
Gestión de procesos
|
Satisfacción de empleados
|
|
Resultados en las personas
|
Resultados del negocio
|
Satisfacción del cliente
|
|
Resultados en la sociedad
|
|||
Resultados clave
|
Fuente:
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad. Modelo de Excelencia. En su sitio: www.fundibeq.org
Premio Malcolm Baldrige, 2008. www.quality.nist.gov
European
Foundation for Quality Management. Ww1.efqm.org
International
Standars Organisation. www.iso.org
De otro lado,
corresponde referir los alcances de la Carta Iberoamericana de Calidad en la
Gestión Pública, discutida en el CLAD – Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo, aprobada el 31.10.08, que entre las
principales orientaciones y estrategias comprende las que se señala el grafico 1
siguiente:
En la Ley Orgánica
del SNC-Sistema Nacional de Control, Ley 27785, como en la Ley 28716 “Ley de
Control Interno” no se consigna expresamente el tema de la calidad, sin
embargo, en las Normas de Control Interno (aprobada por Resolución de
Contraloría 320-2006-CG) y las guías para su implementación, hacen referencia a
auto evaluaciones, compromisos de mejoramiento y adopción de las medidas
correctivas.
En la PNMGP –
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del
2013, considera cinco pilares y tres ejes transversales, así como los
principios orientadores de la gestión
por procesos y dentro de estos lo
referente a la evaluación Permanente, Mejora Continua, Orientación a Resultados
y Rendición de Cuentas. Es en las guías metodológicas para la implementación
donde se correlaciona con la gestión del conocimiento, innovación y calidad.
Finalmente, cabe
referir que en julio del 2014 se promulga la Ley N° 30224 - LEY QUE CREA EL SISTEMA NACIONAL
PARA LA CALIDAD Y CREA EL INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD; sin embargo su alcance
esta referidos a las entidades públicas y privadas que integran la infraestructura
nacional de la Calidad conformada por las actividades de normalización, acreditación,
metrología y evaluación de la conformidad realizadas en el país. En este caso
la metrología se refiere a garantizar la confiabilidad en los instrumentos de
medición utilizados tales como balanzas, termómetros, reglas, pesas, entre
otros. Eso es indispensable para que las empresas tengan un sistema de calidad
y posteriormente obtengan reconocimiento mediante la certificación de la serie
ISO 9000, que ha venido realizando
Indecopi. En consecuencia esta norma no está relacionada con la gestión de la
calidad en la administración pública.
3. Retos y desafíos
para incorporar el tema en la gestión subnacional
Como antecedente sobre el tema cabe señalar un interesante estudio,
elaborado para el PMDE- Programa de Modernización del Estado; realizado por un
equipo de profesionales liderados por Alberto Fernández en año 2009, que
plantea un modelo homologado para la gestión por resultados a nivel de los
gobiernos regionales. Por la importancia y pertinencia al tema del presente artículo,
reproducimos parte del texto a continuación:
Política de Calidad de los Gobiernos Regionales[5]
“Los GoRe sensibles a las demandas de la sociedad se comprometen a
implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias, Órganos y
Unidades Orgánicas a través de un Modelo de Gestión para Resultados, que les
permita transformar la Administración Pública Regional en una organización de
Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida
Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la
Gestión Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y tecnológicos. Evaluar su gestión con estándares
de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio público,
rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento
de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Para atender estos compromisos, el GoRe establece su Política de
Calidad, dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad
de los Servicios, la integridad de los Servidores Públicos y la percepción de
la sociedad respecto a la Confiabilidad y Competitividad de la Administración
Pública Regional”.
Hacia la Calidad de los Servicios
Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Gestión por Calidad.
Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y
servicios, a través de la Certificación de sus Sistemas de Gestión de la
Calidad.
Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que
permanentemente aplique mediciones en la definición de estrategias e
implantación de sus acciones y le permita evaluar, tanto la Gestión de los
recursos como el impacto de sus proyectos.
Hacia la integridad de los Servidores Públicos
Servidores
Públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los ciudadanos,
una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la adopción
de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de los
recursos, y la toma de decisiones basadas en hechos y datos.
Hacia la Percepción de la Sociedad
Implantación de acciones que permitan una sana
convivencia, y una mejor calidad de vida de la sociedad.
Quien reciba servicios con valor agregado; a través de
conocer claramente sus expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales.
Asimismo, conocer el grado de satisfacción percibida por los clientes y
ciudadanos para el mejoramiento continuo de los servicios públicos.
Principios de Calidad del Gobierno Regional
El modelo propuesto es una nueva filosofía de Gestión
de la Administración Pública Regional orientada a satisfacer las expectativas
de los Clientes y Ciudadanos en forma integral, a mantener y mejorar los
resultados, y a desarrollar una visión futurista que promueva el impulso de
estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas. Los siguientes
principios constituyen una plataforma de despliegue (Gráfico Nº 3) del Modelo
de Calidad Propuesto
Entre los retos y desafíos para incorporar la gestión de la calidad en
la administración local y regional, está la de auspiciar programas de
fortalecimiento institucional, que agote su alcance a nivel de la organización
institucional, sino que se proyecte al funcionamiento de las áreas funcionales,
observación y mejora continua de los niveles de articulación, identificación de
procesos para la mejora continua y la construcción de indicadores de desempeño.
4. Reflexiones finales desde
la práctica
4.1.
Una primera reflexión debe estar orientada por la
importancia y oportunidad alinear la gestión en función de los nuevos enfoques
de gestión por procesos, gestión por resultados, que incluye abortar el
tema de gestión de la calidad,
mejoramiento continuo, creatividad e innovación.
4.2.
En nuestro país, existe el marco conceptual para
introducir la gestión de la calidad en la Administración Pública, pero no se ha
explicitado en norma expresa, ni incorporado en los sistemas administrativos y
funcionales o sustantivos. Solo de manera implícita, aparece en el modelo que comprende
la PNMGP – Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública, aprobada en enero del 2013
4.3.
De igual modo, resulta conveniente y oportuno que el
equipo de gobierno y de gestión, reflexionen y definan estrategias y lineamientos
sobre:
ü El poder de la creatividad e
innovación para el desarrollo individual y colectivo.
ü Proceso continuo de aprendizaje,
innovación y mejora de la calidad.
ü Adopción de modelos de
excelencia.
ü Los equipos y proyectos de
mejoras.
ü Cartas de compromiso o servicio
al ciudadano.
ü La gestión del conocimiento
ü Gestión de la información y
Análisis del Desempeño Organizacional
ü Satisfacción del Cliente y
Ciudadano.
4.4.
También debe considerarse que los
factores claves de éxito o limitantes de
una gestión, siempre resultan ser el capital humano en el interno y el capital
social en el externo; por lo que se
recomienda, previo diagnóstico de necesidades de capacitación, establecer la
brecha de competencias por atender. Por tanto debe considerarse el diseño e
implementación de un plan quinquenal y anualizado para el desarrollo de las
personas.
4.5.
Existen diversos métodos y herramientas para evaluar el grado de madurez
institucional, la gestión por procesos o medir la gestión de calidad en los
gobiernos subnacionales, tales como La Agenda “Desde lo Local” es un programa
desarrollado por la Secretaría de Gobernación – México; la familia de los ISOs,
el modelo de calidad Lean six sigma; el
modelo MECI y BSC entre otros; asumiendo el compromiso de abordar en detalle en
el próximo número de la revista.
4.6.
Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que
hay que hacer, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo con
enfoque para resultados; temas sobre los cuales seguiremos abordando en los próximos artículos.
[1] Magíster en Administración.
Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y
Socio de A&R Consultores.
www.ayrconsultores.org
[2]
Tomado de “La gestión de la calidad en la Administración Pública” Departamento
de formación y calidad de la diputación de Alicante – enero 2011.
[3] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo de Gestión con Enfoque de
Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.
[5] Fernández, A. Diseño Final Homologado Modelo
de Gestión con Enfoque de Gerencia para Resultados, SD-PCM-2009.
