ESTRATEGIAS y
44 TEMAS PARA EL INICIO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL Y REGIONAL 2015-2018
Autor:
Mag. Roberto Claros Cohaila[1]
Sumario
Presentación del tema
¿Porqué es importante
escuchar a nuestro interlocutor?
¿Cómo pueden mantener
un buen debate los equipos de dirección?
La guerra por el
talento
La administración del
tiempo
Conclusiones
- Presentación
Ciertamente, existen varias repuestas a la pregunta, ¿por qué fracasan
las gestiones municipales o regionales?; sin embargo, puede plantearse que hay
dos razones principales: por fallas en el diseño o fallas en la ejecución. Lo
primero tiene que ver con el planeamiento y organización, lo segundo más con la ejecución, monitoreo y oportuna
adopción de medidas correctivas. Es por tal razón, que podemos afirmar que siempre los primeros meses de gobierno, tienen especial importancia, y
repercusión en el resultado final de la gestión siendo necesario por tanto,
tener un plan de arranque, con objetivos
y metas bien definidas, así como un equipo de gobierno y de administración que
tengan claro los objetivos corporativos.
De igual modo, este Plan deberá comprender las políticas y estrategias para una acción eficaz, en el corto y mediano plazo, que permita
trabajar siempre considerando los
objetivos estratégicos o ejes centrales del Plan de Desarrollo Concertado de la
localidad o la región según sea el caso.
En tal razón, en este artículo, se alcanza la propuesta, en dos breves partes: uno referido a los
grandes temas para la agenda del gestor público y finalmente, las estrategias básicas para el inicio de la
gestión municipal o regional.
- Cuarenta y
cuatro (44) temas a considerarse en la agenda del gestor público:
Después de concluido
el proceso electoral, muchas autoridades electas, durante el espacio de
celebración del triunfo, o del merecido espacio, denominado también “el reposo
del guerrero”, se preguntarán ¿Y AHORA QUÉ HACEMOS?, más aún si en algunos casos sólo se
prepararon para ganar las elecciones y
no para gobernar. De otro lado, muchas
autoridades, también habrán sido reelectas y en este caso, tienen a su favor la experiencia sobre sus logros y
retos pendientes, habrán tenido que experimentar, eventual desorden administrativo
y las limitaciones de tiempo para el balance y cierre de un periodo de gestión
y soportar, en paralelo un proceso electoral,
el mismo que le dará como
resultado el tener que gobernar con un Concejo Municipal o Consejo Regional
distinto al anterior. En éste último caso, igualmente será de mucha utilidad,
la memoria de gestión y el IRCyT el Informe de Rendición de Cuentas y
Transferencia[2]; esto
para sacar las lecciones aprendidas y dar eventualmente el golpe de timón, que
las circunstancias y la nueva oferta electoral exige. De igual modo, para los funcionarios que asumen funciones o
los que serian ratificados, en el segundo caso, es una oportunidad, para pensar
cómo hacer mejor las cosas y no más de lo mismo, es una oportunidad para
diseñar y ensayar cambios planificados en el interno y el entorno, identificar
políticas institucionales para orientar la gestión operativa, en función del
mediano y largo plazo, consensuar nuevas estrategias, identificar y validar
nuevas herramientas y procedimientos, que permitan implementar una gestión por
resultados, en función de los ejes de desarrollo y objetivos estratégicos, fortalecer la institucionalidad,
gobernabilidad y la democracia.
Identificados los
temas más relevantes, no se trata de desarrollarlos ahora, sino
de alguna manera priorizarlos,
y asociarlos a estrategias de inicio de la gestión, al plan de arranque que debe ser
diseñado, por miembros del equipo de gobierno y de gestión.
Ahora bien, no se
pretende ensayar, un listado total de
temas, que deberían estar en la agenda
de autoridades que inician una gestión, tampoco un recetario, ni menú único de
temas, esto en razón que de acuerdo al
grado de complejidad de la organización que van a conducir, se requerirá de algunos de los temas referidos u
otros, que las propias circunstancias
demanden; sin embargo, lo que se busca
es facilitar, respuestas rápidas para el plan de arranque, y alcanzarles información preliminar para el diseño o
ajuste del plan de arranque.
Como indicamos
anteriormente, el propósito de presentar temas clasificados en tres variables o
dimensiones, es para que cada actor
clave, de acuerdo a su rol, experiencia, necesidad u oportunidad, pueda
procurar información rápida sobre el marco conceptual y normativo. Con relación a los temas, estos se han agrupado, por afinidad,
respondiendo a un mapa conceptual y normativo en función del modelo de gestión
pública, que se viene ensayando en nuestro país; así tenemos temas referidos a:
- Gobernabilidad y desarrollo
- Transparencia, rendición
de cuentas e institucionalidad
- Organización y gestión
A continuación 44
temas sugeridos, para el manejo del gestor público de un gobierno sub nacional,
entrando ya al tercer quinquenio del Siglo XXI:
44 TEMAS A CONSIDERAR EN LA
AGENDA DEL GESTOR PÚBLICO
|
Gobernabilidad y desarrollo
|
Transparencia, rendición de
cuentas e institucionalidad
|
Organización y Gestión
|
|
1. Políticas de Estado de Estado
del Acuerdo Nacional.
2. Políticas públicas nacionales
de obligatoria cumplimiento. Políticas sectoriales e institucionales
3. Cultura y desarrollo,
interculturalidad, inclusión y cohesión
4. Descentralización fiscal
5. Capital social y desarrollo
6. Gobernanza y gestión de redes
7. Gobierno electrónico y la agenda digital
8. Enfoque territorial y multisectorial
9. Agenda 21 y
Desarrollo Sostenible
10. Igualdad de oportunidades e inclusión
11. Desarrollo Económico, competitividad y
gobernabilidad
12. Fortalecimiento institucional
de las organizaciones sociales, gremiales y otros actores claves del
desarrollo local y regional
13. Política
Nacional de Simplificación Administrativa
14. Control social y control
político
15. Asociativismo y Mancomunidades
16. Análisis del poder y paradigmas
17. Prevención y resolución de conflictos sociales
|
18. Participación ciudadana como
factor clave de éxito de la gestión
19. Transparencia, acceso a la
información y uso de herramientas informáticas
20. Empoderamiento y gestión participativa
21. Capital Social y fortalecimiento institucional
22. Gobierno abierto y
transparencia
23. Presupuesto Participativo y
espacios de concertación
24. Fortalecimiento y articulación
del Consejo de Coordinación Local ó Regional y Comités de Gestión y
Vigilancia
25. Sistema de evaluación y
monitoreo, indicadores y tablero de comando
26. Rendición de cuentas, confianza
e institucionalidad
27. Buenas prácticas de gobierno y
de gestión
28. Tipología de responsabilidades:
Administrativas, Civiles o Penales
29. Principios y valores; conflictos
de intereses: Ética y Moral en la Gestión Pública
30. Rendición de Cuentas
31. Revocatoria, Audiencias y Cabildos Públicos
32. Mapeo de Actores Claves - MAC
|
33. Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública.
34. Gestión y presupuesto por resultados.
35. Modernización de los sistemas
administrativos en función del enfoque de gestión para resultados.
36. Análisis y evaluación del
cumplimiento de las competencia y funciones municipalidades y regionales
tomando como referencia la LOPE-LORG y la LOM.
37. Alineamiento organizacional en función de la
articulación de los planes.
38. Organización y gerencia estratégica.
39. Gestión del conocimiento,
investigación y desarrollo.
40. Articulación de los sistemas
administrativos y los sistemas funcionales.
41. Programa de fortalecimiento
institucional.
42. Diseño e implementación de
indicadores de gestión en función de la gestión para resultados
43. El control interno como
herramienta de gestión.
44. Control Gubernamental,
evaluación y monitoreo
|
- Pautas generales
para el inicio de la gestión:
Con el propósito de motivar que
el lector encuentre otras entradas, para la
identificación de las estrategias, en función de los 44 temas planetados, aquí señalamos tres pasos a considerar para
abordar lo referente a estrategias:
1. Definir la agenda para el plan de
arranque de la gestión
2. Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad
3. Identificar políticas y estrategias por líneas de acción
3.1.
Definir la agenda para el plan de
arranque de la gestión
- 3.1.1. Entendiendo que antes del inicio de la
gestión, se ha procedido a:
Ø Planificar y
organizar la Sesión de Concejo Municipal ó de Consejo Regional Extraordinaria
para designar las Comisiones de Regidores o Consejeros, según sea el caso.
Ø Definir el perfil de
los gestores públicos de confianza que se requieren de acuerdo a las
circunstancias, para el efecto se recomienda ponderar mas la parte actitudinal
e inteligencia emocional, que la congnitiva
Ø Planificar para que
de manera oportuna, se tenga ternas para la selección de candidatos a gestores
y luego proceder a la designación total
de los Funcionarios de Confianza, a quienes se explicitarán las reglas de
juego, los principios y valores
institucionales y las estrategias sobre
el trabajo en equipo, la comunicación interna y externa, señalando las políticas y estrategias
generales – Debiendo rayarse la cancha con precisión y oportunidad.
Ø Explicitar las
recomendaciones para la urgente modificación del Plan Operativo Institucional y
el Presupuesto Municipal.
- 3.1.2. Socializar el informe y resultados de la
comisión de transferencia y en función del mismo, ajustar la estrategia
del plan de arranque y explicitar el curso a seguir para la oportuna implementación y monitoreo
de las recomendaciones de los representantes que participaron en el
proceso de transferencia.
- 3.1.3. Identificación de los actores claves del interno
y del entorno; para lo cual puede
utilizarse la metodología MAC -
Mapeo de Actores Claves[3].
- 3.1.4. Identificar
las lecciones aprendidas de los procesos, logros, retos y estrategias de
la gestión anterior
- 3.1.5.
Definición de políticas y priorización de programas y proyectos que
brinden soluciones integrales.
- 3.1.6. Identificar
los recursos disponibles y potenciales
- 3.1.7. Articulación
de los sistemas funcionales y alineamiento de objetivos institucionales a
los objetivos de la localidad o región, debiendo considerarse la oferta
electoral comprendida en el Plan de Gobierno.
- 3.1.8. Recomendar al equipo de gobierno y de
gestión que la mirada este en el futuro y no en pasado, sin embargo, se explicitará que no se
seguirá la política de borrón y cuenta nueva, para lo cual designará una comisión que se encargue de la
fiscalización de la gestión anterior o que proponga la estrategia a
seguir.
- 3.1.9.Institucionalización de un Comité de Mejoramiento
Continuo – CMC
- 3.1.10. Gestión
oportuna de los procesos de adquisición de bienes y servicios.
- 3.1.11. En el diseño y ajuste final del plan de
arranque, deben participar los miembros del equipo de gobierno y los
propuestos para formar parte del equipo de gestión
3.2.
Establecer los equipos por roles, enfoques y temporalidad:
Después de identificado el perfil de los actores claves a convocarse, es
importante, establecer con oportunidad
los roles, enfoques y otras variables que deben identificarse, de acuerdo a
escenarios posibles y enfoques, en función de
la mirada del pasado, presente o futuro que les corresponderá desarrollar, así
tenemos:
3.2.1. Equipo de evaluación y medidas correctivas:
Si bien su enfoque y
responsabilidad es mirar pasado,
el objetivo es registrar las lecciones aprendidas e identificar las estrategias
para no seguir la política de borrón y cuenta nueva, pero también para ensayar
y monitorear las medidas correctivas;
por tanto, este equipo se encargará de acopiar información, profundizar
en el análisis, solicitar y monitorear los proceso de auditoría financiera o de
gestión, y si las circunstancia así lo exigen,
exámenes especiales y gestionar las denuncias que correspondan hacerse.
3.2.2. Equipo de mejoramiento continuo, pudiendo denominarse
Comité de Coordinación Institucional - CCI:
Partiendo que nadie es elegido para quedarse mirando el pasado, sino
para gobernar el presente pero construyendo el futuro, es necesario
institucionalizar un equipo de coordinación, que sierva de puente, para
transitar a verdaderas reformas, ensayar nuevas estrategias, poniendo en
práctica las ideas fuerza de la oferta electoral contenida en el Plan de
Gobierno. Este comité, no necesariamente debe estar incorporado en la
estructura orgánica y funcional, esto
dependerá de la naturaleza, enfoque e importancia que se le dé a este espacio,
en lo técnico y político.
3.3.
Políticas y estrategias por Líneas de Acción
Existen diversas
formas de entrar al tema de políticas y estrategias, desde las lecciones
aprendidas, identificando los factores clave de éxito, con relación a logros, ó
factores limitantes con relación a retos pendientes, siendo el propósito, en el
primer caso, procurar la sostenibilidad de las buenas prácticas o experiencias
exitosas; y en el segundo, la de neutralizar los factores perturbadores.
Finalmente, al
diseñar estrategias, deben también considerarse los modelos de gestión, modelos
y herramientas para la intervención, así
explícitamente y de manera consensuada deben explorarse y desarrollar los
estilos gerenciales que demande el clima y cultura organizacional, en cada caso
particular de entidad; siendo
precisamente, esto último lo que marcará
la pauta desde el inicio de la gestión y hará la diferencia al término de la
misma.
- Conclusiones y
recomendaciones:
4.1.
El análisis SEPTE
(social, económico, político y tecnológico) nos permite la oportunidad de hacer
frente a un mundo globalizado, y apoyarnos en la buena práctica de “pensar
globalmente y actuar localmente”. Consecuentemente, para no asumir en
desventaja el rol de gobierno, los gestores públicos de gobiernos sub
nacionales, deben tener bien claro el panorama en cuanto a los niveles de
influencia: social, económico, político, demográfico y muy especialmente la
dimensión social cultural[4].
4.2.
Para mirar al futuro,
sin seguir la política de borrón y
cuenta nueva, debe aprovecharse la lectura colegiada del resultados del
proceso de transferencia, analizarse sus conclusiones y recomendaciones, para
procederse a afinar la propuesta del plan de arranque y luego tomar acuerdos,
en dos direcciones, tal vez designando dos equipos o
responsables
·
Equipo de
evaluación y medidas correctivas:
·
Equipo de
mejoramiento continuo, pudiendo denominarse Comité de Coordinación
Institucional - CCI:
4.3.
Después de contextualizar
y caracterizar la mayor o menor complejidad del Gobierno Regional o su
Municipalidad, según sea el caso, y teniéndose los resultados de la
transferencia y lo considerado como pendiente en el IRCyT – Informe de
Rendición de Cuentas y Transferencia, el
Plan de Gobierno u oferta electoral, es necesario tomar acuerdos y gestionar su
implementación, considerando entre otros aspectos:
·
La Gobernabilidad para el desarrollo
· La institucionalidad y los mecanismos de transparencia
y rendición de cuentas
4.4.
Sobre cómo fortalecer la organización y gestión,
deberá tenerse en consideración, de ser necesario y urgente, un ajuste gradual o radical; y para tomarse
la decisión, se debe tener bien claro,
la justificación, ventajas y desventajas
de diseñar e implementar un Programa de Fortalecimiento
Institucional, el perfil profesional o
consultora a convocarse para dicho servicio, el tiempo estimado, a que costos y
las acciones que en paralelo deben desarrollarse para que la
administración no se paralice.
4.5.
Para el diseño e
implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional, es recomendable
considerar un menú amplio de variables, no limitadas a los procesos y sistemas administrativos, en razón que hay otros factores claves de
éxito, limitantes o perturbadores en
toda gestión, así tenemos:
·
Planificación,
Procesos y Gestión por Resultados
·
Organización y
Gerencia
·
Articulación
de los sistemas administrativos con los sistemas funcionales
·
Clima y
cultura organizacional
·
Comunicación y
desarrollo institucional
·
Liderazgo,
motivación y trabajo en equipo
·
Articulación
institucional e inter institucional (tercer eje de la PNMGP – Política Nacional
de Modernización de la Gestión Pública)
·
Evaluación y
Monitoreo
·
Enfoques y
mecanismos para mejorar cualitativamente la
participación ciudadana
4.6.
Sin perjuicio de
tomar decisiones e implementar acciones en el corto plazo, es clave considerar
como política en el plan de arranque,
que debe atenderse la urgente, sin dejar
de atender lo importante, ni perder la perspectiva de mediano y largo plazo.
4.7.
Un factor clave de
éxito y buena práctica de gobierno es institucionalizar mecanismos de
coordinación entre las Comisiones de Regidores o Consejeros, con los responsables de los sistemas
funcionales, esto con el propósito de:
·
Definir los roles, responsabilidades y cursos de
acción
·
Diseñar de manera
consensuada políticas locales o regionales, e institucionales, según sea
el caso,
·
Criterios para la priorización de programas, proyectos
y acciones estratégicas
·
Ensayar coordinadamente, con una mirada política y
técnica, las principales acciones estratégicas, tácticas y operativas.
4.8.
Finalmente, el reto no está sólo con conocer lo que
hay que hacer, sino poner las ideas en acción; y esto es gerencia, gerencia estratégica para el desarrollo con
enfoque para resultados; temas sobre los cuales ofrecemos abordar a profundidad en próximos artículos.
[1] Magíster en Administración.
Especialista en fortalecimiento institucional; docente de la Universidad ESAN y
Socio de A&R Consultores.
www.ayrconsultores.org
[3] Melgar Cevallos, Marvin; “Gestión Ambiental y
Sostenibilidad” PROSELVA, 1999
[4]
Se recomienda tomar en consideración las tendencias señaladas en “Lineamientos
Estratégicos para el Desarrollo Nacional 2010-2021” preparado por el
equipo técnico del CEPLAN, así como darle una lectura rápida y en equipo a los
principales indicadores del Marco Macroeconómico Multianual.
[5] Para tal efecto
debe considerarse los alcances y enfoque de la PNMGP – Política Nacional de
Modernización e la Gestión Pública, aprobada por DS N° 004-2013-PCM publicada
el 09.01.13 y su Plan de Implementación con horizonte gradual al 2016, aprobado
por RM N° 125-PCM del 16.05.13.
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